Prática

Como treinar a comunicação, na prática

Prontidão se constrói em fases, com marcos avaliados com honestidade — não por cargo, nem por tempo de empresa. Seis fases, da primeira reunião observada até falar sozinho, sem apoio, nas situações que mais importam.

Antes de qualquer reunião importante

O preparo começa antes de qualquer apresentação grande, geralmente logo na promoção pra liderança: observar reuniões de quem já comunica bem, entender por que certas mensagens funcionam e outras não, ouvir o histórico de decisões já tomadas. Essa fase é mais sobre repertório do que sobre performance.

Não é preciso — e geralmente não ajuda — anunciar essa fase como o início oficial da mentoria. O objetivo é repertório sobre comunicação, não desempenho imediato diante do time.

Primeiras práticas com feedback

Em algum momento, a observação vira prática com risco real — mesmo que pequeno. Aqui o erro mais comum é jogar o executivo numa apresentação grande sem preparo, ou o oposto: mantê-lo só em reuniões pequenas até perder a chance de errar com segurança.

O caminho mais sólido é começar por uma situação concreta, com objetivo e retorno claros, do mesmo jeito que se trataria qualquer outra habilidade nova — mesmo sendo alguém que já lidera há anos.

Ensaiando junto com o mentor

Depois de um tempo praticando, o executivo passa a preparar situações que antes eram só observadas — mas ainda em conjunto, não sozinho. Isso pode incluir ensaiar uma apresentação importante com o mentor, revisar juntos uma mensagem difícil antes de enviar, ou simular uma pergunta complicada da diretoria.

O ponto central dessa fase é que o executivo erre em situações que ainda têm um segundo olhar por perto: o momento mais barato pra aprender é esse, não depois de já estar na sala sozinho.

Comunicação com públicos de fora do time

Parte do valor que um executivo sênior carrega está fora do time: a confiança pessoal com um cliente importante, com o board, com um parceiro que prefere alinhar direto com quem decide. Se o novo executivo não constrói essa confiança por conta própria, herda contato, mas não necessariamente a credibilidade que vinha com ele.

Por isso, o preparo inclui apresentações deliberadas: o mentor leva o executivo a essas conversas, formalmente, na nova função, pra que a confiança comece a se transferir enquanto o mentor ainda está por perto pra apoiar.

Avaliação e ajuste do ritmo

Prontidão não é uma função de tempo de cargo nem de idade — mas é tentador tratá-la assim, porque número é mais fácil de acompanhar do que julgamento. O método evita essa armadilha ao definir, desde o início, o que será avaliado em cada marco: que tipo de situação o executivo já resolve bem sozinho, onde ainda trava, que contexto ainda não praticou.

Esses marcos devem ser revistos com honestidade, com espaço pra adiar uma etapa sem que isso vire um julgamento definitivo sobre a capacidade do executivo. Adiar um marco é normal; não ter marco nenhum é que é problema.

A reta final

A reta final costuma envolver assumir sozinho as situações que mais pesavam — a reunião com o board, a mensagem mais delicada — junto com um período combinado em que o mentor segue disponível como referência, mas deixa de revisar tudo antes. Definir esse período com prazo, em vez de deixá-lo em aberto indefinidamente, evita o “treinamento que nunca termina”, em que o executivo tem o discurso pronto, mas não a autonomia de fato.

Isso não significa que o mentor desaparece de vez — significa que o tipo de apoio dele muda, e essa mudança também faz parte do que fica combinado por escrito.

O que entra no método de mentoria

Os sete blocos que estruturam o método — do diagnóstico ao cronograma combinado.

Próximo passo

Marcar um papo rápido

Conte em que fase está a sua comunicação como executivo hoje.